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電商服裝行業(yè)中的柔性供應鏈管理思路的構(gòu)建

柔性供應鏈管理的目標即建立“多款多批次小批量生產(chǎn)”的供應體系，保證供應節(jié)點企業(yè)能夠根據(jù)服裝行業(yè)實際的市場情況迅速反應，提高企業(yè)風險應對能力，促進其可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，電商服裝行業(yè)中柔性供應鏈構(gòu)建過程中必須要重視以下幾點問題。

關注市場需求實現(xiàn)企業(yè)的柔性重組。單個的企業(yè)組織是供應鏈的重要節(jié)點，因此柔性供應鏈構(gòu)建時必須要從這個角度出發(fā)，確保供應鏈節(jié)點的柔性再生功能。原材料供應商、服裝生產(chǎn)廠家、運營商等等相關的節(jié)點企業(yè)在實際的生產(chǎn)經(jīng)營過程中必須要對市場的實際情況進行分析調(diào)查，了解客戶潛在的需求，以此為導向調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃，選擇合適的生產(chǎn)管理技術。第二，傳統(tǒng)線下百貨、線上O2O等多渠道并行使后端物流運營變得更加復雜。此外，企業(yè)內(nèi)部的各個部門之間必須要交流共享信息，提高供應鏈系統(tǒng)的柔。

服裝供應鏈管理，大多數(shù)認為是對面輔料供應商，各種輔助供應鏈，物流供應商的管理；其實供應鏈管理，開發(fā)/采購/生產(chǎn)/配發(fā)環(huán)節(jié)，以及質(zhì)量/貨期/庫存不達標，看上去是執(zhí)行問題，究其根源都是計劃問題，都是公司內(nèi)部管理的延伸。

服裝供應鏈管理可以劃分為以下幾個階段：初級階段：供應商不斷更換，停留在盲目向供應商提要求階段，與供應商針鋒相對。從品牌內(nèi)部分析：品牌沒有定性，沒辦法理管內(nèi)部需求。系統(tǒng)管理階段：梳理供應商準入，供應商KPI績效考核，真正利用供應商KPI成績安排采購及處理生產(chǎn)。從品牌內(nèi)部分析：品牌給供應商公平競爭管機會，KPI設定維度決定了品牌供應商的管理能力。數(shù)據(jù)共享，協(xié)同管理：ERP/SCM系統(tǒng)上線，核心供應商可以把品質(zhì)信息，進度信息等錄入系統(tǒng)；上游到下游數(shù)據(jù)流形成。從品牌內(nèi)部分析：由自行管控向賦予供應商職能轉(zhuǎn)變，供應商自我管理能力提升。在服裝生產(chǎn)環(huán)節(jié)，現(xiàn)在的ERP產(chǎn)品都不能很好的符合企業(yè)的需求，有些企業(yè)想上SAP，其實不但貴，而且也不適合服裝企業(yè)。資源整合：供應商與品牌共同體，參與產(chǎn)品研發(fā)/開發(fā)，關心產(chǎn)品銷售，品牌關心供應商營運效益。從品牌內(nèi)部分析：賦能供應商，整合優(yōu)勢，目標共贏。對號入座，看看處于哪個階段？

上面提到：“供應鏈計劃”，內(nèi)部需求是計劃，往往內(nèi)部需求處在“不好管，不敢管，管不了”，采購計劃生產(chǎn)計劃......這些計劃不確定，影響貨期/質(zhì)量/庫存，同時也影響整個供應生態(tài)系統(tǒng)的效益。所以，“計劃”是供應鏈管理的核心。

供應鏈作為原本隱身于幕后的環(huán)節(jié)，如今一再被提及。隨著服裝個性化需求，淘寶政策的轉(zhuǎn)變，眾多賣家越來越多地將供應鏈管理提升到戰(zhàn)略高度，甚至成為未來成敗的關鍵因素。

對于服裝行業(yè)而言，供應鏈指從產(chǎn)品企劃設計，原材料采購，生產(chǎn)制造至客戶手中?？煞譃榍岸撕秃蠖藘刹糠?，前端供應鏈包括產(chǎn)品規(guī)劃/設計、原材料采購、原料和半成品的倉儲運輸以及制造生產(chǎn)；而后端主要包含成品的倉儲物流、訂單處理、批發(fā)零售。相對而言，賣家的工作主要集中在后端供應鏈?！ぎ攦傻拦ば虻墓r加起等于平均工時的一倍時，可把兩道工序組合在一起安排兩個人同時生產(chǎn)。