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電商服裝行業(yè)中的柔性供應(yīng)鏈管理思路的構(gòu)建

柔性供應(yīng)鏈管理的目標即建立“多款多批次小批量生產(chǎn)”的供應(yīng)體系，保證供應(yīng)節(jié)點企業(yè)能夠根據(jù)服裝行業(yè)實際的市場情況迅速反應(yīng)，提高企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對能力，促進其可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，電商服裝行業(yè)中柔性供應(yīng)鏈構(gòu)建過程中必須要重視以下幾點問題。

關(guān)注市場需求實現(xiàn)企業(yè)的柔性重組。擇優(yōu)性現(xiàn)在的服裝企業(yè)幾乎沒有牢固的供需關(guān)系，同種產(chǎn)品的一個供應(yīng)商對應(yīng)多個制造商，多個供應(yīng)商對應(yīng)一個制造商。單個的企業(yè)組織是供應(yīng)鏈的重要節(jié)點，因此柔性供應(yīng)鏈構(gòu)建時必須要從這個角度出發(fā)，確保供應(yīng)鏈節(jié)點的柔性再生功能。原材料供應(yīng)商、服裝生產(chǎn)廠家、運營商等等相關(guān)的節(jié)點企業(yè)在實際的生產(chǎn)經(jīng)營過程中必須要對市場的實際情況進行分析調(diào)查，了解客戶潛在的需求，以此為導(dǎo)向調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃，選擇合適的生產(chǎn)管理技術(shù)。此外，企業(yè)內(nèi)部的各個部門之間必須要交流共享信息，提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)的柔。

服裝供應(yīng)鏈特點

以顧客為中心顧客需求的日益多樣化促使服裝企業(yè)在制定決策時，必須首先考慮到顧客，在衡量企業(yè)效益的同時，也要兼顧顧客滿意度。

復(fù)雜性由于服裝種類日益繁多，使服裝產(chǎn)品需要越來越多的材料做裝飾，這就導(dǎo)致服裝供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)可能跨越服裝行業(yè)而來自其他的行業(yè)，從而使服裝供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)、管理等變得更加復(fù)雜。

節(jié)點企業(yè)的合作裝企業(yè)應(yīng)認識到競爭的激烈性，在與其他節(jié)點企業(yè)合作時保持友好的關(guān)系，期望下一次的合作，而且要有一定的信息共享。

擇優(yōu)性現(xiàn)在的服裝企業(yè)幾乎沒有牢固的供需關(guān)系，同種產(chǎn)品的一個供應(yīng)商對應(yīng)多個制造商，多個供應(yīng)商對應(yīng)一個制造商；服裝供應(yīng)鏈的擇優(yōu)性表現(xiàn)在企業(yè)之間隨時都在考察對方，只要一方不再適應(yīng)此條供應(yīng)鏈，那它隨時都會被剔除出來。

1、如何從企業(yè)運營高度看待供應(yīng)鏈

?  營銷和供應(yīng)鏈的關(guān)系：供應(yīng)鏈提供的“”，是決定戰(zhàn)役打法的前提；

?  供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，決定了企業(yè)在營銷策略和商品層面的“選擇性”；

?  后疫情時代，供應(yīng)鏈的性價比是品牌的重要立足點和護城河；

?  未來2-3年的市場環(huán)境，“開源”不如“節(jié)流”，供應(yīng)鏈降本是的節(jié)流；

?  “數(shù)字化”轉(zhuǎn)型，決策從“經(jīng)驗”到“數(shù)據(jù)”，是長期優(yōu)化的核心。

2、“供應(yīng)鏈”的成本解讀

?  成本管理現(xiàn)狀：采購成本V使用成本；

?  供應(yīng)鏈使用成本分析；

?  供應(yīng)鏈成本的決定因素；

?  供應(yīng)鏈成本降低的三種策略；

?  現(xiàn)有組織及核算體系對使用成本的制約。

3、供應(yīng)鏈成本優(yōu)化之一：降本策略是“提速”

?  供應(yīng)鏈速度和成本的對應(yīng)關(guān)系：局部增加，總體降低；

?  提速策略之一：備料；

?  提速策略之二：工作平衡化；

?  提速策略之三：授權(quán)與反饋。

服裝供應(yīng)鏈管理，大多數(shù)認為是對面輔料供應(yīng)商，各種輔助供應(yīng)鏈，物流供應(yīng)商的管理；其實供應(yīng)鏈管理，開發(fā)/采購/生產(chǎn)/配發(fā)環(huán)節(jié)，以及質(zhì)量/貨期/庫存不達標，看上去是執(zhí)行問題，究其根源都是計劃問題，都是公司內(nèi)部管理的延伸。

服裝供應(yīng)鏈管理可以劃分為以下幾個階段：初級階段：供應(yīng)商不斷更換，停留在盲目向供應(yīng)商提要求階段，與供應(yīng)商針鋒相對。從品牌內(nèi)部分析：品牌沒有定性，沒辦法理管內(nèi)部需求。服裝廠的ERP其實是一個非常重要的環(huán)節(jié)，因為加工廠連接了面料輔料這些上游廠家，也連接了下游的服裝品牌企業(yè)。系統(tǒng)管理階段：梳理供應(yīng)商準入，供應(yīng)商KPI績效考核，真正利用供應(yīng)商KPI成績安排采購及處理生產(chǎn)。從品牌內(nèi)部分析：品牌給供應(yīng)商公平競爭管機會，KPI設(shè)定維度決定了品牌供應(yīng)商的管理能力。數(shù)據(jù)共享，協(xié)同管理：ERP/SCM系統(tǒng)上線，核心供應(yīng)商可以把品質(zhì)信息，進度信息等錄入系統(tǒng)；上游到下游數(shù)據(jù)流形成。從品牌內(nèi)部分析：由自行管控向賦予供應(yīng)商職能轉(zhuǎn)變，供應(yīng)商自我管理能力提升。資源整合：供應(yīng)商與品牌共同體，參與產(chǎn)品研發(fā)/開發(fā)，關(guān)心產(chǎn)品銷售，品牌關(guān)心供應(yīng)商營運效益。從品牌內(nèi)部分析：賦能供應(yīng)商，整合優(yōu)勢，目標共贏。對號入座，看看處于哪個階段？

上面提到：“供應(yīng)鏈計劃”，內(nèi)部需求是計劃，往往內(nèi)部需求處在“不好管，不敢管，管不了”，采購計劃生產(chǎn)計劃......這些計劃不確定，影響貨期/質(zhì)量/庫存，同時也影響整個供應(yīng)生態(tài)系統(tǒng)的效益。所以，“計劃”是供應(yīng)鏈管理的核心。