富士康抓住蘋果，郭臺銘抓住時代

        6月21日，郭臺銘宣布辭去鴻海董事長并指定接班人。此前因郭臺銘宣布競選而股價猛漲的鴻海，這一回股價僅收漲0.94%。

臺灣作家張殿文曾經(jīng)用“虎與狐”作為郭臺銘傳記的書名，大意就是這名臺灣首富的生活和工作兼具老虎的強大和狠辣，和狐貍的狡黠和機靈。后來臺灣和大陸的媒體對郭臺銘的報道，大多都以此來形容郭臺銘和他的企業(yè)。

郭臺銘的性格決定他對任何事情都不輕易放過。但他也曾表示說“永不回鍋當董事長”，然后推出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)負責人劉揚偉出任董事長，CEO一職以九人運營***代替。

經(jīng)營了45年的鴻海，真的能被他這樣輕輕放下嗎？

虎與狐：郭臺銘的兩面

關(guān)于郭臺銘“虎”的一面，最先領(lǐng)教到的是媒體。郭臺銘愛告狀，媒體先中槍。不論是臺灣和大陸，都有媒體收到過鴻海/富士康的律師函，原因大多是泄露公司機密之類。他不在意媒體曝他的緋聞，但是如果事關(guān)鴻海，反擊絕對夠狠。最狠的一次是逼得一位臺灣記者遠走他鄉(xiāng)，弄得臺灣媒體界一片嘩然。

同行自然也是老虎覬覦的對象。鴻海和美國安普科技打了20年官司就不說了，且說2006年，富士康把比亞迪告上法庭，這家大陸**的代工廠上市計劃因此被打亂。在訴訟期間富士康還玩了個小花招，將民事訴訟改為刑事訴訟，猝不及防的比亞迪有高管一度被拘捕，后來還有員工被判刑。雙方整個訴訟大戰(zhàn)持續(xù)了10年。

2005年，鴻海剛進入世界500強，這一下大家知道它的厲害了。

郭臺銘對下屬嚴苛，軍事化管理盡人皆知，中層被罰站是常態(tài)。有一回某高管休假，郭臺銘將其電話召回，此公卻因飛機艙門關(guān)閉無法趕回，竟然因此被炒了魷魚。

他對自己也狠。郭臺銘身材高大，精力充沛，號稱每天工作16個小時，多年以來沒有休過連續(xù)三天以上的假期，動不動就沖到工廠一線。為日本某手機品牌試生產(chǎn)機殼，自己下廠親自實驗，結(jié)果把手都給割破了。還有一回，為了保證一批訂單能夠如期完成，郭臺銘徹夜守候在流水線前，在合同規(guī)定時間截止前三分鐘完成訂單上最后一份產(chǎn)品。這批產(chǎn)品訂單來自蘋果，富士康從此拿下了這個大客戶。

鴻海從一個小小的模具廠起家，從電視機模具開始，后來做電腦連接器，再接著做PC和手機部件，再到最后成為所謂6C產(chǎn)品的代工廠，最近的轉(zhuǎn)型是從代工做到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。一次次順著產(chǎn)業(yè)鏈往上爬。優(yōu)秀的企業(yè)家，狐貍般的嗅覺和靈敏的轉(zhuǎn)身是基本素質(zhì)。郭臺銘不例外。

人事交接問題上顯出他的圓滑。2002年郭臺銘開始說要退休說到今天，旗下候選人竟有12人之多?，F(xiàn)在郭臺銘選的是63歲的劉揚偉，CEO由九人***代替——知道“九龍治水”的人，大概不會覺得新董事長能夠真的坐穩(wěn)位置。新董事長上任第一天，就否認將會把富士康遷出中國大陸。不得不說，這一招金蟬脫殼也玩得極好。

富士康就是郭臺銘

富士康能夠走到今天，成為全球**的代工企業(yè)，跟郭臺銘抓住了兩個市場變化有關(guān)。

第一個變化是IT市場的快速崛起；第二個變化則是中國大陸的改革開放。1980年代，這兩大趨勢交匯，給了郭臺銘無盡的紅利。

鴻海在1974年以模具生產(chǎn)起家，到生產(chǎn)電腦連接器的1980年代，也還是一家默默無聞的企業(yè)。后來以富士康的名字注冊公司，1988年到深圳建廠時，全部員工剛剛過千人。但是它恰好遇上了1970年代末PC市場的興起，以及世紀之交手機，尤其是智能手機業(yè)務(wù)的爆發(fā)。

回頭看40多年來鴻海/富士康的發(fā)展路線，郭臺銘的決策思路明確而且清晰，幾乎沒有猶豫，更沒有點錯科技樹。1980年代初，當房地產(chǎn)行業(yè)向郭臺銘伸出手時，他選擇做實業(yè)，從電腦連接器切入PC零部件代工領(lǐng)域。1990年代末，有了足夠技術(shù)積累的富士康，代工向上延伸到對零部件要求質(zhì)量更高、整合能力更強、體積也更袖珍的筆記本電腦領(lǐng)域。

筆記本電腦正火熱，郭臺銘又決定再往上走一步。

2003年-2005年期間，富士康以并購作為主要方式，布局了手機代工業(yè)務(wù)?；A(chǔ)設(shè)施布局早早便已展開。1996年，富士康即在深圳龍華獲得大片土地建廠。這里后來變成一個至少有20萬富士康員工的巨型生產(chǎn)基地。

據(jù)說，當時郭臺銘在龍華考察時，站在高地，豪邁地揮著手說：“看得到的地方，我都要了！”

富士康深圳龍華工業(yè)園區(qū)，后來就是2010年著名的“十三連跳”自殺事件發(fā)生的地方，面積近三平方公里。富士康在中國大陸的工廠，遍及半數(shù)省市。富士康能夠以很低的價格拿到土地并雇傭工人，而地方政府對富士康則奉為上賓。這其中的原因并不難懂：一個以低廉的成本獲得了豐厚的利潤，另一個解決了就業(yè)問題并保證了穩(wěn)定的稅收。這種合作關(guān)系穩(wěn)定而且默契，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。即使在2006年英國的《星期日郵報》率先指責龍華工廠是“血汗工廠”，即使2010年“十三連跳”震驚海內(nèi)外，仍然擋不住富士康在大陸受到眾星捧月般歡迎。

郭臺銘對富士康的另一大貢獻，是行之有效的管理模式。他自己稱為“CMM模式”（后來又升級為eCMMs模式），精神內(nèi)核是“做事做全套”?？蛻籼嵋粋€設(shè)計思路，其余富士康包圓，垂直整合了設(shè)計落地到生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)。

除了給予客戶方便，“CMM模式”還能帶來別的好處：成本低、工藝好以及交貨時間短。同是做電子產(chǎn)品，普通工廠做到985（98%的產(chǎn)品5天出貨），富士康能做到982。成本的壓縮也到了極致。生產(chǎn)成本太專業(yè)就不說了，行政成本被壓得幾乎沒有彈性：工廠不設(shè)電梯，洗手間沒有手紙，公司不設(shè)車隊。甚至一度傳說，連富士康副總裁的機票，都需要郭臺銘簽字才能報銷。

做減法的思維指導(dǎo)下，富士康做生意大搞“赤字接單黑字出單”，就是接訂單時計算成本為虧損，但生產(chǎn)流程走完卻變成了盈利?？窟@一招，富士康從無數(shù)代工企業(yè)中脫穎而出，搶到了訂單。

富士康就是郭臺銘。它的管理風格、工作模式、市場開拓甚至到財務(wù)管理，深深地滲透著郭臺銘性格中的精明、苛刻和細致。

富士康的郭臺銘時代還沒謝幕，董事長誰來做，沒什么差別。

作者：吳夢啟           深圳市錦恒達電子摘抄于網(wǎng)絡(luò)，本公司專注PCB線路板SMT打樣，龍崗貼片加工；